“嗯。”工程师有些不好意思，“其实……是受五组影响。”

“影响？”

“他们就在旁边嘛。”工程师指了指五组的方向，“看他们每天准时下班，工位整洁，精神状态好，工作效率还高——我们组的人就好奇，开始偷偷观察。”

他压低声音：“后来我们发现，他们用的那些方法，好像真的有用。比如‘番茄工作法’，比如‘深度专注时段’，比如‘工间休息’……我们组有人试着学，效果不错。”

“所以你们就……”

“所以周末有人自愿来，想试试能不能像他们那样高效工作。”工程师说，“而且，您发现没，这个区域的气氛变了。”

张明涛环视四周。

确实，气氛变了。

以前周末加班区，弥漫着疲惫和怨气。现在，虽然人也不少，但气氛是平和的，甚至是……积极的。

“三组呢？”他问，“他们不是跟五组比武输了吗？也学他们？”

“也在学。”工程师说，“刘组长虽然嘴上不说，但听说他私下找王磊请教过。他们组现在也开始试点弹性工作制了，虽然不如五组彻底，但已经在变。”

张明涛点点头，没再说什么。

他离开研发部，走向电梯，心里翻江倒海。

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这种变化，他没想到。

他以为变革需要强制推行，需要制度约束，需要奖惩激励。但现在看来，真正的变革，可能从“示范效应”就开始了。

当一个团队用事实证明某种方式更有效、更健康、更可持续时，周围的人会观察，会思考，会模仿。

这就是所谓的“被动提升”——不是被要求，是被影响；不是被强迫，是被吸引。

电梯里，他遇到了财务部的刘守义。

“张总监，去研讨会？”刘守义问。

“嗯。刘总监也去？”

“对。”刘守义推了推眼镜，“正好有个数据想跟你分享。”

“什么数据？”

“我们财务部推行健康工作模式后，有个意外发现。”刘守义说，“和我们相邻的行政部、人力资源部，虽然没正式试点，但工作效率也提升了。”

“多少？”

“行政部提升了12%，人力资源部提升了15%。”刘守义说，“我们做了分析，发现原因很简单——他们看到财务部的人准时下班，工作却完成得更好，就好奇，就学习，就尝试。”

“也是‘被动提升’？”

“可以这么说。”刘守义点头，“而且这种提升是可持续的——不是一时兴起，是真正的习惯改变。”

电梯到了一楼，两人走出去，上了公司安排去研讨会地点的大巴。

车上已经坐了不少人。张明涛和刘守义找到位置坐下。

车子启动后，张明涛看着窗外的城市，突然问：“刘总监，你觉得这种‘被动提升’，能扩散到全公司吗？”