“对，合理的肯定不用管啊，所以现在就是要考虑一下哪些是不合理的，这样的话我们要么去改指标，要么的话就要想对策让他们怎么去接受指标啊。”

“额……那要这么说的话……我还真觉得有，您看这个挑战性指标，地服公司的投诉率要在2%以下，咱说实话，这玩意真不是那么好完成的。不光是旅客的电话投诉，还有就是旅客直接上局方的投诉，他也没个定论。

然后这个，场务公司的基础指标，FOD发现率每年不多于10起。但是我去场里面看了，但是再怎么说，场内驻场单位那么多，航司的，咱们自己的，第三方的，学校的，外包的。

这些人肯定都会或多或少的有FOD发生的概率，一年10起，我查了主动报告和被动报告，还有就是场务公司自己的总结，每年FOD自愿报告都有快百来了，这还不算我发现了顺手我就扔出去了。”

“还有别的么？”

“财务公司的现金净流量指标，我也学过财务管理的一些东西，这个指标那不是一个民航企业能完成的指标。他要求我们现金净流量不少于9个亿。同时资产负债率不高于40%。这根本不可能完成

就连国内最大的中央机场集团，他们的资产负债率去年还有将近60%，这都是最健康的一个状态了。

不高于40%那干脆别让我们有负债就完了，我们全靠现金流活着就算了。本身民航业就是高负债行业。

航空公司给咱们的钱那说实话都是能拖就拖的。就这我还没算进去咱们收的电子承兑汇票和第三方的承兑汇票呢。这有的汇票我看了看，光背书背了快20道手了，这要是一并计入负债，那总会就要疯了。”

“还有别的么？”

“反正别的多多少少还是有点不太那么合理的东西了，不过那都不是特别重要的，都还算说得过去，怎么说呢，就是像您之前说的，就是那种抬抬手垫垫脚这个事儿就能干下来的了，那我觉得就不叫什么了。”

“后期的工作安排是什么？”

“目前的话初步指标都已经制定完了，下面想的是首先先和经理层成员核对一遍指标，然后的话把生产部门中层的指标再过一遍。