第一，试点选择应遵循“代表性”和“可行性”原则，建议首批选择北江电子（竞争性行业代表）和省能源投资（垄断性行业代表）两家，形成对比和示范。

第二，系统设计应遵循“底线监管”与“分类授权”相结合。明确必须上系统、留痕迹的“负面清单”式决策事项（如重大投资、资产处置、大额资金使用等），同时对企业经营层面的常规决策给予一定弹性空间。

第三，建立“豁免”和“追溯”机制。对市场紧急情况等特殊决策，设置事后报备和说明通道；对系统运行前的历史决策，明确不溯及既往，但要求企业自行梳理建档，作为参考。

第四，明确信息共享与监督责任。系统数据由国资委统一管理，根据各处室职责设置不同权限；监督责任以企业党委（党组）为主体，国资委相关处室按职能进行再监督和抽查。

第五，配套推行“决策后评估”制度。将系统记录的决策过程与决策效果挂钩，纳入企业班子考核，形成闭环管理。

这份报告思路清晰，考虑周全，既坚持了监管的刚性，又体现了实事求是的精神。赵江河将其先呈报给陈处长审阅。

陈处长仔细看完，眼中露出赞赏之色：“江河，这份东西花了心思，站得住脚。尤其是‘分类授权’和‘决策后评估’的提法，很有针对性。不过，”他话锋一转，“能源投资公司那边，情况可能更复杂一些，他们王董是省里的老资格了，对这类‘紧箍咒’恐怕不会太欢迎。你要有心理准备。”

“我明白，处长。所以我想，在向周书记汇报前，是不是可以先非正式地跟规划处、企干处的领导通个气，听听他们的意见？争取在委内先形成基本共识。”赵江河请示道。

“嗯，这个想法好。你去协调吧，需要我出面的，随时说。”陈处长给予了支持。

得到处长的首肯，赵江河立刻行动起来。他首先找到了规划处处长，这位处长是技术官员出身，对信息化建设本身很感兴趣，但对如何与企业治理结合有些吃不准。赵江河没有空谈理念，而是拿着报告，结合在北江电子调研的具体案例，详细解释了系统如何既能规范流程，又能通过数据分析为企业决策提供支持，最终提升企业治理效能。规划处长听完，频频点头，表示原则上支持，并愿意在技术方案上提供全力配合。

接着，他又拜访了企业领导人员管理处的处长。这位处长更关心系统运行后，如何与现有的干部考核评价体系衔接。赵江河重点阐述了“决策后评估”与班子考核挂钩的设计，强调这将为干部考核提供更客观、量化的依据，有利于形成“为担当者担当、为负责者负责”的鲜明导向。企干处长对此表示认同，认为这是考核工作的一个创新点。

在协调委内意见的同时，赵江河也没有忘记向更高层传递信息。他利用一次向周启明汇报其他工作的机会，简要提及了试点工作的初步思路和遇到的难点，特别是能源投资公司可能存在的阻力。

周启明听得很仔细，末了，只问了一句：“你觉得，最大的风险点在哪里？”

赵江河沉吟片刻，答道：“我认为是如何平衡‘规范’与‘效率’。系统设计得太死，企业抵触，可能流于形式；放得太开，又可能起不到监管作用。关键是要找到那个‘黄金分割点’，并且配套的容错和评估机制要跟上。”