2000年2月15日，索尼集团总部大会议室，1999财年第三季度财报发布会。

全球一百多名记者和分析师挤满了会场。

主席台上，索尼社长出井胜之的表情凝重。

背后的投影屏幕上，显示着关键的财务数据：

集团整体营收同比增长3.2%

营业利润同比下降8.7%

东瀛国内市场营收同比下降5.4%

海外市场营收同比增长11.2%

“出井社长，东瀛市场营收连续三个季度下滑，主要原因是什么？”

《华尔街日报》东京分社的记者第一个提问。

出井胜之调整了一下话筒，神情严肃的说道：

“有多重因素原因。

国内消费市场持续疲软，家庭可支配收入增长停滞。

在消费电子产品领域，价格竞争异常激烈

还有一个主要原因，国内消费者的购买行为正在发生深刻变化。

传统品牌忠诚度和品质认知度，正在被即时可得，和价格优先的新消费逻辑冲击。”

话音刚落，台下就响起一阵窃窃私语。

“具体能举个例子吗？”路透社记者追问。

“比如我们的Walkman系列。”出井示意助手切换画面，显示出一组对比数据：

“1999年第四季度，我们在东瀛市场推出了新款高端Walkman，零售价2.98万日元，首月销量仅为预期的45%。

而同一时期，拼夕夕平台上销售的各种廉价MP3播放器，价格在3000-8000日元区间，总销量超过30万台。

我们分析发现，年轻消费者不再像过去那样，愿意为索尼这个品牌和更好的音质支付溢价。

他们的消费决策链条变得极其短促。

在社交软件上看到推荐，在拼夕夕上搜索MP3播放器，按价格排序，选择最便宜或销量最高的下单。

在这个过程中，品牌历史、技术积累、工业设计这些传统价值要素，几乎不发挥作用。”

一位东瀛朝日新闻记者举手：

“索尼的应对策略是什么？”

“我们将加大海外市场，特别是华夏和东南亚市场的投入。”出井的回答很直接：

“同时，针对东瀛市场，我们会推出更多价格亲和型产品线。